阿里鉅變進行中：確定的和未知的
文丨陳晶 管藝雯 祝穎麗 沈方偉 宋瑋編輯丨管藝雯 黃俊杰 龔方毅
阿里成立 24 年來最大的變動，從討論到宣佈，總共歷時 2 個月。
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今年春節後，阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇開始規劃阿里重組計劃。之後一個多月裡，這個消息只有個位數的阿里高管和阿里永久合夥人知曉。
3 月 20 日那周，阿里集團的管理層才知道安排。在總裁會上，張勇正式宣佈了改組計劃。密集的三人、四人會隨即排滿了阿里集團高管的日程，決定着這個龐大組織裡每一個業務的歸屬。
經過張勇、淘寶天貓商業集團 CEO 戴珊、國際數字商業集團 CEO 蔣凡的協商，淘寶海外業務最終成了國際業務的一部分，爲 Lazada 和阿里速賣通增加了一個重要盟友。阿里健康、飛豬分別有過併入淘寶天貓商業集團和本地生活集團的討論，但最後被列入了六大業務集團以外的 “N”（其他獨立業務公司）。
到本週，討論還在繼續，一些業務的歸屬還有可能繼續調整。阿里巴巴曾引以爲傲的中臺團隊，以及人力等職能部門的拆分方案也在制定中，有些本週就會敲定。
這樣的調整速度完全不像是一家年營收 8500 億元、管理 23 萬人的巨型集團。
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趕在阿里巴巴新財年開始前（每年 4 月 1 日），部分數據中臺部門已經與阿里集團切割，取消了與橫向部門和縱向集團間的例會，只實線彙報給業務負責人。而業務中臺已經被併入淘寶天貓商業集團，它們主要包括訂單、商品、交易、店鋪等業務模塊。集成數據分析、產品運營、用戶增長等功能模塊的數據中臺會被拆入各業務集團。
從一家幫貿易商對接工廠的 B2B 公司開始，阿里巴巴在 24 年間建立起多個電商、物流平臺、數百間線下商超，一年帶動 8 萬億元商品銷售，並進入雲計算、娛樂、本地生活、遊戲等不同領域，一度還擁有當時中國最具潛力的金融公司。
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這些龐雜的業務，海量的用戶和數據，無數阿里人曾經引以爲豪的文化、價值觀，它們不是一日建成的，也不是兩個月就能拆分清楚的。
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六大集團業務盤點
淘寶天貓商業集團：最賺錢的子公司，要打最硬的仗
過去 5 年，阿里中國數字商業板塊 —— 如今的 “淘寶天貓商業集團” —— 貢獻集團大約七成的收入和幾乎全部利潤。某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司。
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這羣員工大概是心態最放鬆的。有的慶幸自己處在最核心位置，有的好奇薪資和晉升規則，也有人旁觀集團中臺部門（如人力、安全、客服）的密集會議和調整，爲他們可能面對的處境唏噓。
淘寶天貓可能不必再爲其它虧損業務輸血。僅去年四季度，淘寶天貓就拿出 586 億元利潤中的 65.7 億元，填補其它部門虧空。
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一位淘寶天貓員工直言，讓電商就回歸電商。
2021 年之後陸續實行的 “經營責任制”“多元化治理”，業務板塊總裁們被要求像 CEO 一樣管理組織，併爲盈虧負責。在這個過程中，一起草創阿里的戴珊在那之後推動淘寶、天貓改革，合併兩大事業羣，不再簡單追求成交總額規模，並確定了涵蓋直播、私域、內容化、價格力、本地零售的五大戰役。
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阿里過去對各業務的思路是 “履帶式發展” —— 即用成熟業務支持新業務，當成熟業務進入衰退期再用新業務拉動增長。過去，1688 和投資款支撐了淘寶的免費時期，當淘寶天貓成長爲賺錢業務後，又開始支撐金融、雲、物流等業務。
隨着阿里進入更多業務，淘寶天貓的包袱也越來越重。除了從電商生長出來的業務外，阿里還收購了銀泰、大潤發等線下零售業務，優酷、蝦米等文娛業務，而這些多元業務都在不斷消耗淘寶天貓的現金流。
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淘寶天貓還需要給上市公司上交利潤。但去掉包袱後，淘寶天貓會有更多的預算、更自由的決策。
但最賺錢的部門也要打最硬的仗。
從拼多多到抖音，更年輕的對手用更新的模式和更快的速度持續分走淘寶天貓的市場。去年阿里國內電商市場份額跌至 50% 以下，且四季度淘寶天貓收入增速同比萎縮，它們再容不得更多失誤。
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2022 年 1 月，蔣凡調任海外數字板塊的時候，很多阿里海外業務的員工就看到了將要 “獨立” 的信號。
他按照座標軸劃分海外業務定位，橫軸是本地到跨境，縱軸是自營到平臺。不同的模式需要匹配不同的組織能力和基礎設施，批發業務阿里國際站、零售業務速賣通、以及並新合併進來的天貓海外爲跨境業務；東南亞本地化業務則交給由 Lazada ，此外還上線了歐洲的本地化電商平臺 Miravia。海外商業板塊業務還包括在土耳其的 Trendyol 和南亞的 Daraz。
原來分散在平臺間的招商和供應鏈團隊被打包進一箇中臺，平臺運營這種非常強調個性化和本土化的工作留在了平臺，沒有再試圖機械複製國內的成功經驗。如 Lazada 泰國、菲律賓和馬來西亞的國家 CEO 都由本地人出任。
據瞭解，Lazada 在東南亞部分國家的份額已經反超 Shopee。
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速賣通多年被定位爲 “海外淘寶”“海外天貓”。但跨境電商一單的流程比國內長得多，速賣通多年粗放經營，而 SHEIN 則在過去十年裡建設供應鏈，成長爲目前銷售額最高的中國跨境電商平臺。
2022 年下半年，速賣通上線全託管業務，即由平臺負責店鋪運營、倉儲、配送、售後服務等環節，商家只需備貨入倉，整個模式類似拼多多的 Temu。最大區別是速賣通仍以店鋪爲運營主體，而 Temu 則是沿襲拼多多主站的爆品模式。
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阿里對國際電商也變得更有耐心。張勇曾告訴一線員工，今後國際電商將以三年爲一個階段考慮業務戰略，而不再是一年一想。“這是海外數字板塊的最大進展。” 張勇說。沿着這一路徑，速賣通在韓國上線 3 日到 5 日送達服務，Lazada 在東南亞多國建海外倉等。Miravia 的孵化週期也被設爲兩到三年。
獨立之後，對需要面向多個市場的國際業務也有明確的好處 —— 它可以採用更靈活、更本土化的業務和管理方式來拓展全球化業務了。就像張勇今年初對員工說的，“不同國家、不同市場的做法是不一樣的，我們需要真正有敬畏之心。”
但新問題也來了：獨立後，錢從哪裡來。
海外數字商業的收入包括批發業務和零售業務，加起來佔阿里集團收入的 7% – 8%。2022 年，它雖然收入 649 億元，但無法自給自足，整體仍虧損 58.53 億元。這一年海外商業整體虧損幅度在收窄，最後一個季度只虧了 7.63 億元。
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張勇目前兼任雲智能集團 CEO，這將是他接下來投入最多精力的業務。他面對的是一個營收過千億元的業務，和增長乏力、難以提供標準化服務的市場，這一業務佔整個阿里巴巴集團營收的 1/8。
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阿里雲曾被視爲阿里面向未來的第二增長曲線，目前這個第二曲線的收入增速已急劇放緩，2018 年四季度其增速超過 80%，到 2022 年四季度增速只有 3%，市場份額從 45% 跌至 36%。這些都是張勇需要面對的挑戰。
阿里雲由時任阿里巴巴 CTO 王堅創立於 2009 年，其對標亞馬遜的 AWS，賣最基礎的計算資源（IaaS），並自研底層技術（如飛天）。胡曉明於 2014 年接任管理阿里雲，他在位四年，把阿里雲賣給了增長最快的一批互聯網客戶，胡曉明探索了阿里雲的商業化之路，但他並不重視技術沉澱。2018 年，胡曉明離開，任阿里雲 CTO 一年的張建鋒成爲阿里雲新任總裁。
張建鋒把阿里雲從賣服務器的生意到提供 “基礎、中臺、生態、服務”，邁向 “真正的雲”，其更重視底層技術積累，同時強調更健康的運營。其在阿里內部提出要做 1000 億元營收規模時，阿里雲的收入不到 250 億元，因爲規模是雲業務的生命線。
張建鋒的難處是，既要補基礎，又要保增長，同時還要保持技術和效率上的領先性。
一位阿里雲人士評價這些年意外不斷，打破了既定節奏，“不停補窟窿”。2021 年一季度，字節的海外業務 TikTok 因爲地緣衝突放棄使用阿里雲，其國內業務也在這一年陸續回遷到自建的數據中心，而當時字節的業務佔到阿里雲收入接近 1/3；大量消耗雲計算資源的在線教育行業客戶消失；同時，網絡遊戲行業增量稀少 —— 這些都導致阿里雲的收入快速下降。
2021 年，張勇在阿里內部推動經營責任制，各業務需要獨立計算損益，阿里雲開始調整經營方針，更強調 “有質量的收入”。在去掉股權激勵等非經營開支後，阿里雲連續兩年盈利。
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這一定程度讓阿里雲在競爭中變得被動。“阿里雲輕易不會再給折扣了。” 一名使用阿里雲多年的公司技術負責人說，他打算公司開拓新業務時用給更低折扣的雲廠商。
2022 年 12 月底，張勇宣佈張建鋒卸任阿里雲總裁，自己 “兼任”。多位阿里雲人士將不久前阿里雲在中國香港發生的宕機事件視爲這次調整的導火索。
《晚點 LatePost》瞭解到，今年 1 月，張勇對內稱，他認爲阿里雲今天面臨的問題是經營效率問題，需要同時實現技術和內部管理的先進性，才能產生乘數效應。
中國的雲計算行業已經不再像以前一樣快速增長。2022 年底，IDC 將中國雲計算未來五年的平均增速下調到了 20%，比半年前少了 10 個百分點。
技術的先進性和效率的提升確實可以提升阿里雲的競爭力，吸引更多的客戶。但另一層面，阿里雲的根本挑戰在於，作爲一家民營企業，它是不是能在中國規模經營雲計算這樣的基礎設施。
菜鳥集團：運作相對獨立，但仍依賴阿里電商
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對於近 2 萬名菜鳥員工來說，此次分拆之前，菜鳥已經是個相對獨立的公司。創立於 2013 年的菜鳥網絡，很早就給員工發放的是菜鳥期權而非阿里股票。
2016 年，創始人馬雲在阿里首屆投資者日上稱，阿里旗下的業務將輪流領跑，帶領整個阿里的發展，以三年爲一個週期，分別是當時的螞蟻金服、阿里雲，在馬雲看來，與這兩個業務相提並論的第三個領跑業務，是菜鳥。
2020 年阿里集團開始試點 “經營責任制” 不久後，菜鳥員工就不能再訪問阿里內網，並自建了菜鳥內網 “菜鳥嘰喳”；在價值觀上菜鳥也總結了自己的主張 —— “菜鳥四勁”，包括使命驅動的韌勁、迎難而上的狠勁、精益求精的幹勁和基於客戶價值創新的巧勁。
菜鳥 CEO 萬霖接下來不再需要向張勇彙報，預算也不再需要集團審批。菜鳥甚至可能成爲阿里分拆後最先上市的公司之一。阿里大調整後僅兩天，市場就有消息傳出菜鳥已經在爲港股上市做準備，估值超過 200 億美元，不過菜鳥很快回應稱尚無明確規劃和時間表。
過去兩年，菜鳥在阿里集團的營收佔比持續上升，2021 財年菜鳥在集團總營收佔比 5.19%，是阿里營收佔比第三的業務，此後多個報告期持續提升，到 2022 年四季度，菜鳥的營收佔比爲 7%，僅次於中國商業（淘寶天貓，佔比 69%）和雲業務（佔比 8%）。
菜鳥是目前阿里 6 個集團裡增長最快的，去年四季度的營收增速 27%，高於本地生活（6%）、國際商業（18%）。《晚點 LatePost》瞭解到，菜鳥還在 2022 年拿到了 “3.5+” 的績效評分，位於集團內部對業務評分的前列。
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看似獨立的菜鳥，其國內業務依然高度依賴淘寶天貓的增長。
菜鳥做了物流體系裡的平臺公司，它沒有中通、圓通、順豐那麼重的倉儲設施和配送團隊。作爲淘寶天貓下單的默認物流平臺，菜鳥將大部分訂單轉給其他快遞公司完成主要配送環節。
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截至去年 9 月 30 日的六個月裡，菜鳥營收 255 億元，超過中通、韻達等公司。不過這幾家快遞公司期間都實現了盈利，菜鳥則在這六個月有 14.72 億元的經營虧損。
京東有自己的物流、拼多多也自建了物流系統，菜鳥能爭取的傳統電商客戶不多。整個 2022 年，中國電商成交額僅增長了 6.2%，爲有記錄以來最低。淘寶天貓 GMV 則首次下滑。
國內增長前景暗淡，菜鳥壓重注於跨境物流。
去年 7 月的菜鳥開放日上，萬霖說要重點做好五件事，兩個在國內：送貨上門；推出美妝、快消、家裝、冷鏈等特色行業的供應鏈解決方案。
三個在海外：升級國際快遞服務，聯合速賣通在業內首推跨境物流時效承諾，“無憂標準” 五美元十日達，不到必賠；物流科技下鄉出海，推動國內上百個縣、鄉物流自動化，接下來還將海內外的倉配設備等面向全社會開放服務。
跨境物流大致分爲 4 段，A 段首公里攬收集運；B 段跨境運輸；C 段清關；D 段末端配送。許多貨代公司都僅服務其中一段，少有能覆蓋全鏈路的公司。
菜鳥在 A 段和 C 段相對輕量靈活，前者和戰略投資公司合作，後者則爲全球 60 多個港口打造數字清關係統。在 B 段和 D 段上菜鳥重點投入，與達飛集團、中遠海運、亞特拉斯貨運航空、卡塔爾貨運航空、中歐班列等共建起海陸空鐵多式聯運的運力網絡，並在歐洲、俄羅斯、美洲均逐步建立起了自己的末端物流網絡。
目前國際前三大物流公司是 UPS、FedEx、DHL，從訂單量來說菜鳥已經排名第四，2022 年菜鳥年度日均跨境包裹量爲 450 多萬個，距離第一名 UPS 日均 2330 萬個包裹還較遠。收入差距更大，UPS 僅國際業務的收入就接近 200 億美元，是整個菜鳥集團的三倍多。
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菜鳥目前在海外最大的客戶是阿里海外電商平臺速賣通（AliExpress），去年俄羅斯、烏克蘭這兩個速賣通優勢區域的衝突，直接導致該區域速賣通大量大幅減少；2021 年歐盟宣佈取消對 22 歐元以下產品的進口增值稅豁免，也導致速賣通歐洲的訂單下滑，影響最終都傳導給菜鳥。
接下來菜鳥在全球面開放物流能力，除了面對國際巨頭，也將直接和順豐國際、雲途等跨境物流公司競爭。
本地生活集團：趕上競爭最激烈的一年
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阿里本地生活集團的兩大核心業務是高德與餓了麼，包括不久前融入高德的口碑，以及管理着註冊數超過 300 萬騎手的蜂鳥配送。
高德、口碑、餓了麼三款產品都已經誕生超過十年，且全是阿里收購而來的業務。俞永福本人也是一個 “外來者”，他隨 UC 一起在 2014 年併入阿里，成爲阿里合夥人。
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在俞永福的治理下，高德地圖先是超過百度地圖躍升第一，後通過聚合模式進入網約車市場，抓住滴滴下架留下的市場縫隙，一年半時間，把市佔從個位數提升到 30%。得到了美團沒能得到的市場。
2021 年 8 月，俞永福成爲阿里本地生活 CEO，將餓了麼市場份額 “拉昇”，並開始降本增效，2022 年二季度，餓了麼實現了首次 UE （單位經濟模型）轉正。
回望阿里對本地生活的探索，充滿掙扎，無比執着。
阿里 2006 年注資口碑，2008 年全資收購，先後將其併入淘寶-支付寶-餓了麼；還曾嘗試將支付寶作爲本地生活入口，自 2015 年起先後嘗試接入餓了麼、口碑、飛豬等 App。
俞永福對新本地生活集團的規劃是，將日活 1.3 億的高德作爲到店業務的統一入口，用自身流量促成目的地周邊服務交易，以地圖承載衣食住行，餓了麼則提供即時配送到家服務，兩者互爲補充，完成阿里本地生活 “到家 + 到目的地” 的覆蓋，全面對標美團。美團目前市值 1113 億美元。
過去多年，俞永福一直和阿里集團保持相對獨立的關係。但整個本地生活版塊一直處於虧損狀態，依賴集團輸血，其 2022 年虧損達 152 億元。
高德主營的地圖業務，高精地圖測繪、製作成本高，營收主要依靠向車廠售賣車載地圖，無法直接收回成本。目前高德探索的打車、本地生活業務未來有望貢獻利潤，但帶來的營收遠不足以彌補其地圖主業的支出。
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本地生活管理層暫未對員工就本次拆分作進一步說明。一些員工對此持樂觀態度，他們認爲，過去在一個集團下內部利益分配會更復雜，一些非業務因素的影響會被放大，讓業務失去焦點。更明確的拆分，意味着經營責任制能夠進一步落實，今後大家能更專注於業務本身，戰鬥力更強。
阿里本地生活集團成立便趕上了競爭最激烈的一年。抖音年初立下了本地生活業務成交額 4000 億元的激進目標，美團集中優勢資源應對抖音進攻，措施不限於投入內容生態建設、給予商戶更多優惠政策、投放更多補貼。
高德的地圖流量與出行場景的打車匹配，但與目的地消費仍有距離，這需要長期的運營策略改善用戶心智，也需要高德持續地給予補貼和優惠，確保自己與美團和抖音相比有價格優勢。
口碑此前已經收縮至不到 10 個直營城市，在線下商戶的拓展和運營上遠遠落後於對手，目前阿里本地生活在市場上的佔有率爲個位數，遠低於美團，也排在抖音之後。
大文娛集團：壓力最大、最有生存危機
本輪分拆中，壓力最大、也最有生存危機的是大文娛集團。它的前身是阿里集團數字媒體及娛樂業務，包含優酷、阿里影業，以及線上遊戲業務等，CEO 爲樊路遠。
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過去四個季度中，除了三季度同比有 4% 的營收增長外，一、二、四季度營收分別同比下滑 5%、10%、6%。僅四季度，大文娛經營虧損就達到 10 億元，經營利潤率爲 -13.4%。
阿里集團曾經對大文娛業務期待頗高，它屬於阿里上市後確定的 “Double H” 戰略（Health + Happiness）。從 2014 年上市開始，阿里陸續在文學、音樂、遊戲、影業、視頻和體育業務重金收購。
2016 年阿里大文娛建制以後，集團對大文娛的期待是每年實現 1000 億元營收，但 2022 財年，這個目標只完成了不到 1/3。
過去 9 年，阿里大文娛先後換了十多位核心高管和三位總裁：阿里巴巴合夥人俞永福、優酷前 CEO楊偉東、支付寶元老樊路遠。阿里集團持續提供資金，也用淘寶的 88VIP 爲優酷拉新——每拉來 100 個 88VIP 用戶，就有 38 個會使用優酷。
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即使如此，優酷日活還是從 2015 年被收購時的行業第一跌落。據 QuestMobile，今年 2 月日活最高的是愛奇藝（1.1 億），其次是騰訊視頻（0.65 億），優酷則只有騰訊視頻的一半多一點（0.36 億）。
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用戶跟着影視劇集走，對平臺並沒有什麼忠誠度。背靠大公司的優酷、愛奇藝、騰訊三家過去十年燒錢超過千億，砸重金買版權買內容，最終也沒有誰取得壟斷性優勢。大文娛的天天動聽、蝦米音樂則因爲產品設計混亂、團隊動盪等原因最終走向關停。而阿里影業連續虧損了 7 年，終於在 2022 財年首次盈利了 1.54 億元。
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今天短視頻明顯是更有活力的產品、更好的生意。而阿里大文娛已經錯過了進入這個行業的機會。
當巨頭們的主營業務都面臨增速下滑甚至停滯時，便不願再投入太多資源給持續虧損的非核心業務。過去幾年，三家長視頻平臺都在努力降本增收。目前只有愛奇藝全年盈利。
在此次調整前的幾年時間，阿里大文娛的版圖已經在不斷縮小，對應的虧損也在逐漸減少。2019 年 UC 瀏覽器、阿里文學、蝦米音樂從大文娛剝離，併入創新業務事業羣；2020 年，遊戲業務靈犀互娛升級爲事業羣，獨立出大文娛；2021 年，蝦米音樂關停。
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隨着淘寶天貓抽身，失去集團輸血的大文娛集團能做的選擇也不難想象。
“N” 公司：確定的和不確定的
按照阿里最新的 “1+6+N” 的組織結構，整個阿里將分爲三層：“1” 個控股公司——阿里巴巴的上市公司主體、“6” 個業務集團以及 “N” 家獨立的業務公司。
阿里的業務紛繁複雜，在天眼查上，成立於 2019 年的阿里巴巴集團控股有限公司，旗下擁有 896 家企業，這還只是這個龐大集團的其中一部分企業。也是在 2019 年，阿里開始設立 “環路公司” 的全新概念，也就是如今最新的 “N” 業務公司的前身。
自 2019 年開始，阿里試圖用 “內核業務”“環路公司”“生態公司” 來進一步梳理自己複雜且多元的業務。《晚點 LatePost》從當時就開始試圖瞭解清楚具體劃分後的名單，但很少有阿里員工能夠說得清楚。根據採訪，我們試圖還原如下：
在此前的劃分中，“環路公司” 中有一些公司已經上市，擁有完備的董事會；有一些已經分拆爲獨立公司，可以對外獨立融資，擁有更自主的經營和架構設計。
到了 2021 年，阿里還進一步在整個集團開始全面推行 “經營責任制” 的管理方式（此後又進一步升級爲 “板塊治理”“多元化治理”），大的設計思路是阿里董事會主席兼 CEO 張勇在事業羣層面放權，賦予業務負責人更大的權力，同時也讓其承擔更獨立的責任，計算業務是賺錢還是虧錢只是其中的很小一部分。
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在 2021 年 6 月的一次組織部大會上，張勇強調，組織部成員（級別爲資深總監 / M5 以上）、業務 Leader 要成爲真正的當家人，從長期發展來規劃未來，“今天的阿里，僅靠我、僅靠集團的幾個 O，是當不起這個家的。”
别再渲染文科无用论了，这很不负责任
可以看到，從 “內核業務”“環路公司”“生態公司” 的分層梳理，到 “經營責任制”“板塊治理”“多元化治理” 步步遞進的組織戰略，再到如今 “1+6+N” 的最新結構，都是阿里對自身治理和業務結構的主動設計。
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很難說如此頻繁的組織調整，能多大程度解決一家龐大公司的戰略和增長問題。可以明確的是，從 2015 年張勇擔任阿里 CEO，到如今的 “1+6+N” 結構，這位 CEO 將真正不再包攬阿里的一切。
截至發稿，《晚點 LatePost》經過多方採訪，目前基本可以確定歸屬於 “N” 的獨立業務公司包括：
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目前，阿里的基礎科研機構達摩院、本地生活 SaaS 系統客如雲、彩票管理及技術公司亞博科技、阿里智能互聯業務（天貓精靈）等業務，尚不明確是否歸屬在 “N” 的行列裡。
而一些此前曾在進行 “環路公司改造” 的子公司，如今又被劃分回了業務集團中。《晚點 LatePost》獲悉，2022 年 7 月從阿里主業務分拆出的控股子公司瓴羊 —— 整合了阿里數據中臺、業務中臺、客服系統、供應鏈管理系統等多個團隊，是阿里數據智能服務對外的統一出口 —— 在此次調整後沒有進入 “N”，而是被劃入雲智能集團。
一位阿里人士稱，“凡是作爲 N 的公司未來都可能要單獨上市，因此（劃分）會謹慎一些。”
在 “N” 公司中，盒馬算是獨立較早的公司，2016 年成立之初就發放了自己的期權，並於 2021 年集團推行 “經營責任制” 時，被劃分爲 “環路公司”，需要自負盈虧。
實際上，盒馬在被劃分爲 “環路公司” 後依然獲得了不少來自集團的支持，例如去年疫情期間，上海盒馬的部分運營成本由集團承擔，在一些農產品採購中，集團也會給予部分補貼。《晚點 LatePost》瞭解到，盒馬正在籌備上市，未來盒馬和集團的關係將分割地更加明確。
一年前，飛豬也同樣分拆爲獨立子公司（飛豬商務服務有限公司），在阿里當時對其的定位中，飛豬將從集團體系內的事業羣逐漸轉變爲一家獨立公司，需要自負盈虧。去年 3 月，飛豬 CEO 莊卓然發佈全員信稱，飛豬將從撮合式服務的 “純空軍” 轉向重服務、重履約的地面團隊；飛豬還將設立員工持股計劃，發行飛豬自己的期權，推動員工們迴歸創業者心態。
值得注意的是，2021 年 7 月和高德、本地生活公司一起被劃入生活服務板塊的飛豬，在此次調整中卻並沒有被劃入到俞永福擔任 CEO 的本地生活集團，而是作爲一家獨立的 “N” 業務公司。
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作爲曾被阿里頗爲重視的 “Double H” 戰略（Health + Happiness）中的阿里健康，已經在去年 9 月底扭虧爲盈，9 月底之前的半年時間裡，經調整後利潤額 3.5 億元，是阿里目前諸多 “N” 公司裡少數實現盈利的業務。
同爲獨立公司的高鑫零售在去年 3 月 – 9 月 的半年裡虧損了 8700 萬元，收入相較於去年同期下滑 2.2% 至 406 億元。去年受到疫情影響，到線下逛超市的人變少了，不過高鑫零售的線上訂單量同比上漲了 14.3%。
據我們瞭解，阿里內部 —— 不管是六大業務集團還是整個阿里控股集團層面 —— 目前仍在梳理中，還沒有完全明確哪些業務屬於 “N” 公司序列。
《晚點 LatePost》獲悉，比如此前阿里健康曾經被討論過要劃分到淘寶天貓商業集團，但後來又決定單獨列爲 “N” 公司；淘寶海外業務曾被糾結是放在淘寶還是海外業務，最後管理層決定將其劃分在國際數字商業集團中。
相比 “N” 公司的劃分之外，更值得關注的是六大業務集團和業務公司後續董事會的成員構成，這在某種程度上決定了阿里的最高權力機構 —— 29 人的合夥人團隊 —— 對這個 “1+6+N” 的多元集團還擁有多少實際控制力。
阿里價值觀：各業務可以有自己的
“價值觀是阿里的魂。” 一位阿里員工說。即使到現在，阿里不少管理層和員工依然認可並相信價值觀給這家 24 歲公司帶來的積極作用。
阿里創立第 3 年，2001 年初，創始人團隊們就提煉了阿里的第一版價值觀 “獨孤九劍”，2005 年，考慮到急速擴張的組織規模，價值觀升級爲 “六脈神劍”，貫穿了阿里此後的 14 年時光。直到 2019 年、阿里成立 20 週年之際，價值觀又升級爲 “新六脈神劍”，從過去的關鍵詞變成了六句 “阿里土話”。
在價值觀不斷升級的這二十多年間裡，阿里業務走向多元化。不同的業務部門，他們各自的目標不一樣、階段不一樣、需要的能力不一樣，對阿里價值觀有不同的解釋和標準，不同時期進入阿里的員工也對這套文化體系的認同程度不一致。
阿里的價值觀受到越來越多的挑戰，比較著名的價值觀事件有 2016 年的月餅事件、2020 年的釘釘代考事件、2021 年的《致阿里》內網熱帖和阿里女員工事件等等。
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已經無法用完全一樣標準的價值觀和文化體系來統一管理阿里了，所有人都清楚這一點。一位阿里員工直言，“大家都知道靠價值觀打不了勝仗。”
在調整前，阿里一些業務就已經形成了自己相對獨立的價值觀。比如餓了麼在去年 5 月就設定了自己的三個文化關鍵詞 “務實，自驅，堅持”，阿里國際站在兩年前也確定了 “極致信任、向前一步” 的價值觀。
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只不過，這樣的趨勢會在接下來更加清晰和徹底。《晚點 LatePost》瞭解到，此次調整後，各個業務集團被允許擁有自己的文化價值觀。
一位阿里員工認爲這並不意味着總的價值觀就不講了，“新六脈神劍是阿里的底線，是一種道德層面的準則。只是在不同集體裡，多元會更好。”
很多阿里員工猜測，3 月 28 日張勇發佈的 “1+6+N” 組織調整郵件，可能將是他們在整個阿里集團層面收到的最後一封 “全員信”。
《晚點 LatePost》還了解到，已經舉辦了兩千多期的新員工 “百年阿里” 價值觀培訓被取消了，每年 5 月 10 日舉辦的文化活動 “阿里日”，接下來將不再由阿里集團統一舉行，而是由各業務自己負責。
目前我們瞭解到的情況是，阿里集團裡頗爲活躍的內網還將保留 —— 員工瞭解公司動態、分享觀點，拼車、交友，質疑不合理業務、不正當管理、舉報違規行爲的地方 —— 那個叫 “阿里味兒” 的地方。
合夥人制度的發明與誕生，是阿里在過去十幾年中做的比任何單一業務決策都更重要的一件事。阿里的合夥人團隊，也是這家公司最高級別的權力機構。
這一制度從 2010 年開始實際運行，一直到 2013 年阿里上市前夕，創始人馬雲才通過內部郵件首次公開。
最初合夥人制度的設計，主要目的之一就是傳承價值觀，比如新合夥人入選要求，除了在集團工作 5 年這個硬性標準以外，還要求個人品格正直、爲公司做出過突出貢獻、踐行阿里價值觀等。合夥人們會不定期舉辦會議，主要以文化、價值觀爲基礎點討論阿里相關事宜。
某種程度上，成爲合夥人不僅意味着成爲阿里文化和精神的代言人，也意味着進入了這家公司的最核心層。
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合夥人們可以任命新的合夥人，可以提名不少於半數的董事會候選人，如果未被選中，還有權指定臨時的過渡董事填補空缺。董事會則決定着包括 CEO 在內的高管任命。
一位阿里人士認爲，合夥人制度最早是爲了解決控制權和分紅權問題，責任是維護阿里的文化，但其在業務經營上的權利一直沒有明確，“導致最終變成了一個聚焦和傳承文化的機構。”
分拆後，各業務集團的 CEO 將對各自新成立的董事會彙報。尚不清楚阿里的合夥人是否有權決定各業務集團董事會的組成。
一個目前無法回答的重要問題是，當阿里集團和子集團出現利益衝突時，誰來代表阿里集團的利益？
普通阿里員工甚至不知道自己未來的考覈中，價值觀是否還將佔到 50% 的比重。
但他們知道的是，作爲上市主體的阿里控股集團已經不需要那麼多人了。自負盈虧的業務集團和業務公司不得不加速精簡支出。更多的阿里員工將主動或被動地面對職業選擇。
對一家大型公司來說，在新的鉅變之下，相比前文提到的業務、價值觀、管理機制等，最先直面變化的，永遠都是一線員工。
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題圖來源：視覺中國
記者賀乾明、高洪浩對文章亦有貢獻。
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